Первое, что делают все, и тут мы не побоимся таких обобщений, - это начинают искать информацию в Интернете, искать упражнения для оценки, которые можно быстро применить, перелопачивают гору книг, методичек, активизируют все свои связи в профессиональном сообществе, чтобы получить помощь словом или реальной методикой.

И все было бы здорово, если бы не несколько ключевых ошибок, которые способны свести такую оценку не просто к минимуму, а создать Вам большие неприятности.

Давайте проанализируем некоторые ошибки. Появляются они практически всегда из-за недостаточной компетентности менеджеров по персоналу. И это не обвинение в их адрес. Невозможно знать все. Область оценки требует дополнительной профессиональной подготовки и специальных навыков и умений.

Ошибка 1. "Без закваски хлеб не месят"

Нет профилей должности, моделей компетенций, прописанной индикации, шкалы, нет четкого плана оценки.
Т.е. нет скелета, на котором строится оценка. Менеджер сначала выбирает упражнения, кейсы, методики, и только потом начинает компоновать саму оценку. Понятно, что из этого получается – набор упражнений, не приводящий к желаемому результату. В итоге такая оценка отличается низкой степенью надежности результата и не позволяет получить параметры для сравнения результатов, обладает высокой субъективностью.

Ошибка 2. "Я ее слепила из того, что было..."

Есть модель компетенций, слабо прописана индикация, нет необходимого набора инструментов оценки. Менеджером ведется поиск инструментария. Берется все, что, по-мнению менеджера, подходит к выбранным компетенциям.

Результат: менеджер взял инструменты, не оценив их на совместимость, не имея представления о надежности кейса или ролевой игры или иной формы оценки. Возможно, менеджер взял инструмент по рекомендации каких-либо знакомых менеджеров. Однако, не учел, что применялся ими этот инструмент относительно собственной организации, своих целей и задач, своей модели компетенций.

Подбирая готовый инструмент оценки, внимательно изучайте его цели и задачи. Если в материалах не указаны компетенции, для которых этот инструмент предназначен, то это должно Вас насторожить.

Ошибка 3. "Я довольно молодой бог"

Увлечение психологией. Известно достаточное количество случаев, когда менеджеры по персоналу, будучи психологами по образованию, считают, что можно в оценку привлечь разного вида психологические игры и упражнения. В некоторых случаях, это, действительно, допустимо, однако практически всегда требует модификации или доработки, связанной с переориентацией психологического инструмента в бизнес- инструмент, оценивающий бизнес- навык.

Но речь не об этом. Главная ошибка в этом случае одна. Оценка – это не тренинг личностного роста и не бизнес-тренинг, это вообще не тренинг. Не увлекайтесь ролевыми играми, которые, безусловно, живо воспринимаются, но в некоторых случаях не дают Вам возможности проявить компетенции, которые Вы хотели оценить.

Помните, что Вы не просто психолог по образованию, и, может быть, по призванию. Вы – менеджер по персоналу, и Ваш профиль должности содержит широкий функционал, связанный с управлением человеческими ресурсами на предприятии, в основе которого находятся бизнес- знания, навыки и умения.

Ошибка 4. "С одной ягоды сыт не будешь"

Компетенция оценивалась только в одной процедуре оценки, в одном кейсе, в одном упражнении. Результат – недостоверный результат, ошибки в оценке, возможно, даже конфликты с руководителями подразделений и самими участниками оценки, связанные с недостаточной достоверностью результатов.

Ошибка 5. "Возьмемся за руки друзья!"

Выбор экспертов был проведен спонтанно, или Вы пригласили людей, которым доверяете, как профессионалам в своей области. Быстренько им объяснили, в чем суть их работы, раздали бланки, и начали оценку. Не удивляйтесь, если половину бланков вы получите незаполненными, или заполненными не по Вашим требованиям. С таким материалом Вам будет очень сложно работать, и количество ошибок и неточностей в Ваших прогнозах по результатам оценки возрастет в разы.

Ошибка 6. "Слово - не воробей..."

Вы оповестили сотрудников компании о предстоящей оценке и получили сопротивление со стороны участников. Коллектив нужно настроить на проведение оценки. Не забывайте, что для многих это стресс, тем более, если в Вашей компании такая процедура проводится впервые.

Нужен небольшой план подготовки персонала к участию в оценке. В первую очередь, он нацелен на правильное восприятие оценки, на понимание ее целей и задач и на сохранение эмоциональной стабильности в коллективе.

Как нивелировать описанные ошибки?

1. Нужно иметь четкое представление о том, для чего Вы будете проводить оценку и что Вы планируете оценить. Все параметры оценки должны быть согласованы с руководителями подразделений, если в Вашей компании отсутствует утвержденная корпоративная модель компетенций.

2. Выбирая инструмент из готовых методик, четко определяйте, для оценки каких компетенций он создан. Не бывает методик – универсальных cолдатов.

3. Подбирая упражнения, помните, что оценить компетенцию один раз, в одной процедуре оценки – не достаточно.

4. Не гонитесь за модой на проведение больших упражнений для работы в группе. Для этого нужно обладать хорошими навыками фасилитатора - ведущего оценки или игротехника. При отсутствии опыта в проведении больших ролевых или организационно- деятельностных игр, Вы можете столкнуться с сопротивлением группы и не справиться с ним. И в этом случае, ни на кого, кроме как на себя самого, пенять не приходится.

5. Если Вы выбрали формат оценки в виде центра развития, или Вам нужен ассессмент – центр, очень внимательно отбирайте экспертную группу, проведите с ней обучение. Если Вы сами недостаточно подготовлены в вопросах проведения оценочных процедур, то лучше не рискуйте обучать экспертов. Есть целые тренинги по обучению экспертов. Обучение за 1 час не приведет к желаемому результату.

Резюме статьи таково: Оценка персонала – момент очень ответственный, поскольку проводится она, в конечном счете, для реализации каких-либо управленческих действий: либо составляется карта развития сотрудника, либо по результатам оценки решается вопрос о ротации персонала, либо произойдут изменения в структуре мотивации сотрудников и т.д.

Что бы Вы ни делали, главное, к чему Вы должны стремиться – получить объективные результаты и не навредить своему персоналу, сохранить коллектив в рабочем стабильном состоянии, выполнив поставленные для оценки задачи. Остается только вспомнить Гиппократа…